魏玉辰说：“刚才志成讲了财务的精确性和正确性之间的矛盾，讲得很好！我想接着讲讲全面预算管理的问题。向阳，刚才你汇报的五年规划，本质上就是一个全面预算。全面预算管理这一工具，为各个公司各个企业广泛使用。不知大家是否有这样的感觉——现在的全面预算管理，越来越沦为编制预算时，充满不同意见的讨价还价游戏；越来越沦为编制和计算时，又臭又长的excel填表作业；越来越沦为必须钱花出去的依据。年底年初，经常见到各部门和各级公司，为了预算指标争吵不休。在座的各位，想必所见所感同我一样。这样的情况，已经严重违背了这个管理工具诞生之际的初心，即不能更有效地指挥公司经营和商业作战。我不是学财务出身的，因为负责战略管理工作，对全面预算管理作过深入的研究。问题出在哪里？我深入研究的结论有三点，第一点，管理者误以为全面预算管理工具主要是预算编制，忽视了还有预算分析、预算执行、预算调整、预算考核等重要环节。第二点，管理没有认识到，预算管理其实是一个心理学问题。全面预算管理是一种人际激励现象，其中更高的预期使团队和个人的绩效提高，低预期的效果则是相反的。当用单纯地用“业务的逻辑+财务的工具”去求解这个问题时，全面预算参与各方到最后都是一头雾水。第三点，财务会计的作业模式，还不能深入观察到一线的运营活动，不能做到”秀才不出门，便知天下事”。全面预算有时候变成了“乱算”。现在有公司提出来，不太想继续招学会计的人了，他需要能够深入业务一线的财务人员，这些人的作业模式就是要时刻观察业务一线的运营活动，并尽可能地将所有细节都贴上数字化的标签，实时回传给总部财务部门，试图解决这一缺陷……”
向阳笔走龙蛇，生怕记掉了魏玉辰讲的每一句话。会场里一片记录的“沙沙声”。
难怪魏玉辰开会发火，他的确有一套，虽然有些话讲得深奥，一下子还不能理解，可是无疑能压服人。
公司像一个乐队，指挥家水平高，演奏者如果滥竽充数，各个乐器不能按要求运作，指挥家自然有理由生气。
魏玉辰讲完一段，揭开茶杯盖子喝了一口水，扫视会场，目光停留到志成身上：“志成，我讲得如何？”
王志成回答：“领导，您讲得高屋建瓴，字字珠玑。”
“哈哈。”魏玉辰开心地笑了，难得一见。答容没有完全展开，忽然收了，脸色凝重起来，对向阳说道：“其实，我最关心就是全面预算和绩效考核问题。这两项重要工作，年年做、月月做、日日做，是不是做得麻木了？我讲转变观念，做科学管理和创新管理，我们要反思，贵西的全面预算和绩效考核，已经完美得不需要改进？”
向阳说：“需要改进。魏总，今天我汇报的五年财务规划，是按照翻一番来作的，达到了您提出的目标。下半年，收入、利润、资本回报率的指标统统要调高了，我正在准备重新下达预算。”
魏玉辰不满地说：“重新规划财务指标和下达新的预算，应该是科学管理和创新管理的自然结果。你们只现在拿了一个结果出来，完全是敷衍我，根本没有用心理解科学管理和创新管理。我问以下几个问题，你们好好回答，我把以下几个问题，叫做‘四个回答’!”
领导火眼金星。由于增长要求太高，各专业各单位抵触，配合难度很大，向阳闭门造车，先弄了一套数据出来，被一眼看穿了。
向阳、黄蓄英和徐度同时涨红了脸。魏玉辰不管，按照他的思路说：“第一，公司未来靠什么支撑起发展速度？新业务新项目来自何处？有没有回答?第二，哪些业务市场占有率不高，客户留不住，应该及时砍掉？不能让一些业务象吸血蝙蝠一样，吸掉公司宝贵的资金血液？有没有回答？第三，收入预算模式为什么一成不变，年年习惯搞增长式预算？能不能搞出abc三套方案，让分公司自己选。这三套方案分为高中低三档，高完成高激励，低完成低激励。如果选了高方案但完成得低，予以保护，如果选了低方案完成得高，不予奖励，充分调动积极性让分公司跳起来摸高，而不是稳稳地站着摘果子。有没有回答？第四，科技创新该如何抓？不要去搞那些不接地气的科研，搞出一个论文、专利权束之高阁，真正做到让科技为公司开发新的产品和新的客户赋能？有没有回答？”
向阳脱口而出，说：“这些课题应该由市场部、销售部回答。”刚说完，就意识到自己讲错了，赶紧补充道：“我们同他们一起回答，同题共答。”
魏玉辰听了，脸色难看，不放过向阳，问：“这些课题真应该由市场部、销售部回答吗？我看存在这种认识的人，不配当财务经理，哪怕是副职！严格地说，公司自己两套流程，一套是找到客户，把钱弄回来，一套是找到客户，提供产品或服务。不是产品和服务的问题，全算财务问题。向阳，你说财务应不应管？”
向阳连说：“魏总，您讲得对，我说错了。”
魏玉辰对徐度说：“徐总，你是常务副总又兼分管副总。五年规划把关没有？没有把好关，是对我不负责！”
徐度摆